Tverrfaglighet som organisatorisk grep
Det virker fornuftig å sette sammen flere fagligheter, for å utvikle og levere sammensatte produkter eller tjenester, i et team. Noen finner ut av brukernes preferanser og endringer i disse, noen sørger for å designe og utvikle løsningene, andre utarbeider planer og budsjetter, og atter andre kommuniserer og markedsfører tilbudet. Siden alle fagene jobber nært hverandre, er beslutningsveiene korte og teamet er i stand til å reagere raskt på endringer i omgivelsene. Men samarbeidet i teamet fordrer at medlemmene trives og at fagene er i stand til å «holde hverandre i hendene».
En del statlige virksomheter (som for eksempel NAV) organiserer store deler av sin tjenesteproduksjon i tverrfaglige og mer eller mindre autonome team. Noen kaller dette også for produktorganisering. Grunnleggende er dette en brukerorientering med fokus på å levere verdi (til noen) hele tiden. Teambegrepet er knyttet til at det er noe dedikert, oppgavespesifikt og midlertidig, altså ikke en permanent organisering. Teammedlemmene har felles mål, ansvar og identitet – men har komplementære ferdigheter, kommuniserer tett og står i gjensidig avhengighet til hverandre. Skal samarbeidet i teamet lykkes, kreves det gjensidig faglig respekt, tillit og psykologisk trygghet – slik professor Amy Edmondson understreker i sin forskning rundt teameffektivitet.
I litteraturen vises det til en rekke positive effekter av teamorganisering. Den antagelig viktigste er at krevende problemer kan håndteres mer effektivt, siden teamet har tilgang til en bredere kunnskapsbase og ulike tilnærminger samtidig. Dette gir ikke bare evne til raskere respons, men også til mer helhetlige løsninger. Den andre store fordelen er at en sammensetning av medarbeidere fra ulike kompetanseområder og med ulike erfaringer og perspektiver, bidrar til mer innovativ problemløsning. Det er fristende å tenke at man burde kunne si det samme om tverretatlig og tverrsektorielt samarbeid. Et mer komplekst samfunn og sammensatte utfordringer krever tett samarbeid og innovative løsninger – på tvers av virksomheter som tradisjonelt har stått et stykke unna hverandre. Det gjelder bare å få det til. Tverrfaglige team på tvers av virksomheter er en spennende tanke som ikke bare burde være mulig, men kanskje etter hvert også en foretrukken arbeidsform i forvaltningen.
Kunnskapsgrenser og grenseobjekter
Studiene av tverrfunksjonelle og -faglige team forteller oss om at det er noen betingelser for et fungerende samarbeid, utover det som allerede er nevnt. Særlig arbeidet til Boston-professoren Paul Carlile knyttet til såkalte kunnskapsgrenser og grenseobjekter er interessant i denne sammenheng. Kunnskapsgrensene er det som skiller ulike fagdomener og profesjoner. De kan være knyttet til ulikheter i språk og fortolkning (syntaktiske, semantiske) og gjør at felles kunnskapsdannelse krever utvikling av felles språk, oversettelser og omforente fortolkninger. Kunnskapsgrensene kan også være mer «interessepolitiske» ved at fagene har ulike oppfatninger av hva som er viktig og dermed også av hvordan kunnskapen skal kontekstualiseres. Med utgangspunkt i sine respektive fag har fagekspertene helt ulike meninger med jobben de gjør, og ønsket om å opprettholde identitet og egen kobling til faget eller funksjonen blokkerer for andre perspektiver. Teknologen ønsker seg ofte bort fra gjeldende måte å jobbe på, mens juristen på sin side heller vil perfeksjonere eksisterende arbeidsprosesser og tjenester. Her ligger en målkonflikt som kan gjøre det tverrfaglige samarbeidet krevende.
Carlile peker i denne sammenheng på betydningen av såkalte grenseobjekter. Dette er objekter som fagområdene kan dele, som gir dem felles referansepunkt og som dermed kan fasilitere kunnskapsprosessene. Standardiserte metoder, et felles IT-verktøy, en visuell fremstilling av en målarkitektur – eller for så vidt en felles, samlende heis-pitch – kan være grenseobjekter som understøtter effektiv kunnskapsdeling og -utvikling i et tverrfaglig innovasjonsarbeid.
Avstand mellom fagene
Min erfaring etter mange år i store digitaliseringsløp i forvaltningen er – litt karikert – at medarbeidere med teknologibakgrunn (og innleide konsulenter) ser veldig mange muligheter for nye måter å jobbe på, mens forvaltningens jurister i stor grad «holder igjen». De store innovative ideene og forslagene til forandringer kommer sjelden fra juristene. Ikke fra økonomene heller, for den saks skyld.
Teknologene har en visjon om endringer av systemene til det bedre og at det meste bør endres. De leter derfor aktivt etter nye områder hvor de kan bruke teknologi. Juristene tenker på sin side at lov- og regelverket er der av en grunn – for å ivareta de enkelte rettigheter og plikter lovmakerne har ment at vi skal ha som innbyggere. Per definisjon vil etterlevelse av gjeldende regelverk til en viss grad være konserverende. Og selvsagt må det være slik, ingen jurister kan oppfordre til å bryte loven.
Teknologientusiasme og regelverksetterlevelse er selvsagt to helt ulike tilnærminger i en organisasjonsutviklingskontekst. Det er liten tvil om at utviklingsarbeidet som må til for å utvikle og modernisere forvaltningen, hemmes dersom denne typen målkonflikter ikke håndteres smart. Mange vil si at dette først og fremst er en konflikt mellom ulike politiske mål, mer enn mellom to fagdisipliner. De samme politikerne som ønsker fornyelse og en mer digital og effektiv forvaltning, vedtar lover som gjør nettopp denne digitaliseringen vanskelig – uten å redegjøre for forvaltningen hvordan de skal håndtere konflikten.
Det er som regel et stort rom for skjønn og fortolkning av de lovene og reglene politikerne vedtar. Et av de kanskje viktigste tiltakene for økt innovasjon i forvaltningen vil derfor være å redusere forståelsesgapet mellom jurister og teknologer. I mange virksomheter og utviklingsprosjekter har man allerede satt sammen team som tvinger teknologene og juristene nærmere hverandre i kunnskapsdannelsen. Og som medfører for eksempel at det som utvikles av løsninger allerede fra start ivaretar viktige juridiske hensyn, eller at juristene bruker sin kunnskap til å foreslå regelverksendringer som legger bedre til rette for hensiktsmessig deling av data.
Suksessoppskriften her er ikke bare vilje, samarbeidsønsker og god ledelse. Det er også en fordel om teknologene faktisk kan noe om jus og kjenner forvaltningslov, arkivlov, offentlighetslov og særlover innenfor domenet – på samme måte som at det vil være en fordel om juristene faktisk kan noe om teknologi, for eksempel arkitektur, teknologirelaterte sikkerhetsutfordringer eller markedsaktørenes planer. At fagpersonene innen et fagdomene higer etter kunnskap fra et annet domene, er antagelig den aller viktigste ingrediensen i suksessoppskriften.
Som professor Dag Wiese Schartum uttrykte det da jeg nylig snakket med ham om dette: «For at de (jurister og teknologer) skal kunne holde hverandre i hånden, må de rekke ut armene.» Han er ansvarlig for det tverrfaglige masterstudiet i forvaltningsinformatikk på juridisk fakultet ved UiO og er opptatt av å kombinere jus og informatikk i studiet sitt.
Det må understrekes at dette ikke handler spesifikt om avstanden mellom jurister og teknologer, men er vel så relevant for andre fagprofesjoner og -funksjoner. For eksempel vil statsvitere og økonomer typisk ha ulike tilnærminger, perspektiver og terminologier. For en strategikonsulent som skal skrive et tilbud om å ta på seg en utredning, er gjerne et av de første spørsmålene: Krever oppdraget kvalitativ eller kvantitativ metode? Statsvitere og sosiologer vil tendere til å velge kvalitative metoder som intervjuer og casestudier, mens økonomer ofte vil ty til kvantitative metoder og statistikk. Det å finne en felles tilnærming til oppdraget kan dermed være krevende for et utredningsteam som innbefatter begge faglighetene. Mens statsviterne typisk er mer opptatt av enkeltobservasjoner og av politiske og sosiale implikasjoner av funnene, generaliserer økonomene sine funn i prinsipper og modeller. Dette handler rett og slett om hva de respektive fagtradisjonene formidler som viktig og riktig – selv om de aktuelle medarbeidernes egne erfaringer naturligvis kan trekke i andre retninger. Godt erfarne konsulenter behersker mange metoder og velger tilnærming mer avhengig av kontekst og hvem samarbeidspartnerne er.
Samarbeid er viktig – men er det nok?
At fagpersoner er åpne og villig til å bruke tid på å forstå hverandres ulike perspektiver og tilnærminger, blir ofte trukket frem som løsningen på de utfordringene vi har snakket om over. Mitt inntrykk er at det er for enkelt å redusere dette til noe som kan overvinnes bare gjennom bruk av tid. Kanskje tverrfaglighet ved å sette sammen personer fra ulike fagområder er en dårlig idé – eller i hvert fall ikke tilstrekkelig? Må vi i større grad sette krav til tverr- eller flerfaglighet i hver enkelt medarbeider? Ikke nødvendigvis ved at alle må ha studert flere fag eller skaffe seg massive etterutdanninger. Men at det hjelper for samarbeidet på tvers at de det gjelder, har et og annet fag fra de andres fagdomener, burde være hevet over enhver tvil.
Det er begrenset med forskning på hvorvidt en flerfaglig arbeidsstyrke i virksomhetene gir større produktivitet eller bedre tilpasningsevne. Det er de som mener at jaget etter tilpassede masterutdanninger og annen etterutdanning er tøvete. «Alt dette pratet om nytte og arbeidslivsrelevans er imidlertid et blindspor, det representerer en altfor instrumentell måte å tenke på, som om det er en direkte sammenheng mellom input og output», påpekte professor Arve Hjelseth ved NTNU i forbindelse med et oppslag om den såkalte mastersyken i Samfunnsviternes magasin Tendens i sommer. På et generelt og overordnet nivå må man imidlertid likevel anta at flere fagligheter hos medarbeiderne gir virksomheten større faglig bredde og dermed tilpasningsevne. I publikasjonen The Future of Productivity (2015) diskuterer OECD den synkende produktivitetsveksten i vestlige økonomier de siste tiårene. Blant tiltakene som trekkes frem som sentrale for å møte produktivitetsutfordringene, står det å redusere «skills mismatch» i virksomhetene sentralt. Faren for «skills mismatch» på virksomhetsnivå reduseres åpenbart med flere utdanninger eller andre former for faglig bredde hos arbeidstakerne.
Tverrfaglighetsagenda for ledere
Det å lykkes med tverrfaglighet handler mye om å anerkjenne de grunnleggende utfordringene som fagspesialiseringen har ført med seg. Dette gjelder kanskje i særlig grad offentlig sektor, som skal håndtere mange samtidige oppgaver og mål, og som nødvendigvis må tenke helhet og sammenheng. Ledere bør være oppmerksom på det spennet de står i: både å stimulere til faglig perfeksjon og til samhandling og helhet – til beste for innbyggere og samfunn. Det er ikke noen enkel oppgave. Mine uærbødige råd til ledere i offentlige virksomheter er følgende:
Innta et «eksternt», økosystemorientert perspektiv. Se din virksomhet som en del av et større hele – og kommuniser dette til dine medarbeidere.
Brukerne bryr seg svært lite om intern organisering og de fagene som de ulike organisasjonsenhetene dine representerer. Du skal levere noe som henger sammen – på tvers av de fag, akademiske tradisjoner og mentale forestillinger som de respektive fagene forfekter.
Din oppgave som linjeleder eller teamleder er å få dine medarbeidere til å samarbeide. Det fordrer at du selv forstår og anerkjenner de ulike faglighetene som inngår i enheten eller teamet.
Tilrettelegg for kunnskapsdeling ved å etablere formelle arenaer for dette, men stimuler også til uformelle arenaer – disse er minst like viktige som de formelle.
Forskning understreker betydningen av en god læringskultur i virksomheten. Psykologisk trygghet er en viktig del av dette og er ditt ansvar å sikre.
Sørg for at det eksisterer egnede grenseobjekter (som for eksempel felles modeller, metoder, rutiner) som kan være felles referansepunkter og «broer» over kunnskapsgrenser.
Rekruttering er noe av det viktigste en leder gjør – utover det å sette retning. Se etter «tverrfaglige» kvaliteter hos de du ansetter: sammensatte og flerfaglige studier, merkbar nysgjerrighet på andre fagområder, søken etter helhet, eller forkjærlighet for sammensatte problemstillinger.
Vi skal for all del ikke miste den velutviklede fagligheten i vår statsforvaltning. Men samfunnets behov trekker på mange måter også i motsatt retning – bort fra spesialiseringen, sektoriseringen og fragmenteringen. For at en organisasjonsenhet skal kunne forholde seg til skiftende omgivelser og til helheten, kreves det at den behersker de faglighetene som til sammen er viktige for leveransene og oppfyllelsen av samfunnsoppdraget. Særlig viktig blir det at forvaltningen på alle nivåer i større grad internaliserer teknologikompetanse. Vi står midt oppe i to store teknologitunge omstillinger på samfunnsnivå: det grønne skiftet og den digitale transformasjonen – som begge vil utfordre nettopp evnen til å sette teknologi i kontekst av andre fagdomener.
Tverrfagligheten er kommet for å bli. Både på organisasjonsnivå og i den enkelte medarbeideren. Det må stilles krav både til organisasjonen og den enkelte. Alle må kunne mer, innen flere fag enn i dag – og alle må i større grad rekke ut hendene til hverandre. Skal man lykkes med tverrsektorielt samarbeid og god samhandling på tvers i offentlig sektor, må man først få til en god dialog mellom fagene.
